Когато видиш човек, паднал на улицата, най-лошото, което можеш да направиш, е да го подминеш.
Когато са ти попаднали данни за задоволствата и недоволствата на своите служители, най-лошото, което можеш да направиш, е да ги подминеш.
Малко мениджърски решения са по-лоши от бездействието след каквото и да било проучване сред служителите. Много и разнопосочни са негативите, единодушни са специалистите, от това да се проведе изследване и да не се предприеме нищо като последваща мярка. Мероприятието е непродуктивно; времето на работещите хора е попиляно; доверието и мотивацията им се сриват. Недоверието заради неоправданите анкети превръща служителя в циник, който вътре в себе си се присмива на всички опити на ръководството да постигне нещо по-добро.
Данните са подарък!
„Приемете данните от проучването сред служителите като един голям подарък“, съветват специалисти. Данните разкриват пъстра картина на нагласите, настроенията, силните страни и слабостите на организацията, отделните екипи, взаимоотношенията, структурите. Нито един външен консултант, колкото и добър да би бил, не може да забележи с такава проницателност всички „козове“ и „трапове“ в компанията така, както ги разкриват именно проучванията сред служителите.
Желязото се кове, докато е горещо
Веднъж получили резултатите, мениджърите трябва да побързат да комуникират данните към всички колеги – и да предприемат решителни действия.
Важно е да се процедира бързо. Докато проучването е все още прясно в съзнанието на служителите, те са развълнувани и чакат с нетърпение да узнаят резултатите – както и евентуалните решения и промени. Именно в този момент служителите са много отворени към всякакви евентуални инициативи за промени в организацията! Този кратък момент не бива да се изпуска. Проучванията създават у кадрите моментен и силен заряд за действие. Желязото трябва да се кове, докато е горещо!
От ключово значение е е служителите да бъдат активно намесени в процеса, който следва самото проучване. Така организацията може да постигне значителни подобрения, служителите да са доволни и всичко да се получи добре с минимум ресурси.
Разпределение на резултатите
Желателно е топ-мениджърите да преценят добре кой ще получи данните и в какъв вид. Ръководителите на отдели трябва да получат данните – в определен за тях вид, отчетите по отдели трябва да се поднесат в друг вид; кой какво трябва да чете и какво да не чете, кой ще поднесе данните на служителите и как – всичко това трябва да бъде решено бързо.
Наред с това следва да се изготви „план за действие“, за да се прецени кои теми / проблеми са най-важни за служителите и как да се подходи спрямо тях.
Как да комуникиране данните към служителите
Една от най-големите грешки е данните да не се комуникират към служителите. Всички трябва да са наясно с резултатите, били те хубави или лоши. Всички трябва да узнаят информацията и да участват в решенията за подобряване на слабите области .
Специалистите са на мнение, че не е нужно цялото проучване да се представи дословно на всички. Вместо това се препоръчва отворено и честно да се разкрият силните и слабите страни на организацията – най-добре по отдели, ако е възможно. Наред с информацията за нещата, които проучването е разкрило, може да се инициира и диалог за за евентуалните действия, са необходими за справяне с организационните слабости.
Ако мениджмънтът не успее да комуникира резултатите от проучването и да предприеме мерки за коригиране на проблемните области, това може да има отрицателни последици върху удовлетвореността на работещите в компанията. Всъщност, по-добре е фирмите изобщо да не започват проучване, ако не са планирали да предприемат конкретни действия! Бездействието от страна на ръководството на организацията води до почти незабавен спад на духа сред служителите и общо чувство на апатия.
Как да потърсим обратна връзка
Срещите със служители са ефикасен начин за комуникация на резултати и провокиране на обратна връзка. Някои компании си имат традиционни събирания на всички служители – например за годишнини и др. Недостатък на този подход може да се окаже създаването на диалог, ако става дума за голяма среща с многобройни колеги. Разбира се, има и алтернативи.
Една от възможностите е да се раздадат празни карти на служителите. На тях всеки ще може да напише своя въпрос, мнение, коментар, препоръка. Картончетата могат – и е желателно – да са анонимни. След това могат да бъдат събрани в кутия.
Друг вариант е да се даде възможност на служителите да работят по групи за разработване на въпросите си. Групите колеги могат да си изберат говорители, които да зададат възникналите въпроси. По този начин пак се подсигурява известна анонимност, защото говорителят не посочва кой точно задава въпроса.
Рутинните срещи по отдели също са чудесен начин за комуникиране на данните. Повечето отдели си имат регулярни срещи, които могат да се фокусират върху резултатите от изследването. Това може да се окаже трудно за някои мениджъри – има такива сред тях, които изпадат в паника, че служителите им ще се настроят срещу шефовете си. Вместо това е нужен отворен, открит, добронамерен диалог, който е ключов за успеха на срещата.
Понякога най-добрият подход означава съчетаване на няколко от тези възможни метода.
Колкото по-малко са служителите в рамките на обсъждането, толкова по-детайлно и съсредоточено е то. Процесът може да стигне дори до индивидуални разговори с мениджъри и служители.
„Рецептата“ за действие някои експерти свеждат до смес от четири базови „съставки“:
Дискутиране: насърчаване на коментарите и дискусиите сред всички служители, задаване на отворени въпроси;
Приоритизиране: решаване заедно с екипите какво е най-важно и фокусиране – по начин, който мениджърът може да повлияе;
Планиране: решаване какво трябва да се направи, от кого и докога;
Преглед: подобрението е пътешествие, а не еднократно събитие, така че всички мерки и дейности е добре да се преглеждат и анализират.